Ich unterstütze HR-Leitungen und Geschäftsführungen dabei, ihre HR-Bereiche neu zu positionieren – vom operativen Dienstleister zum strategischen Business Partner. Mit einem strukturierten Repositionierungsprozess helfe ich HR-Teams, Kapazitäten von „Run HR“ zu „Change HR“ zu verlagern und die eigene, strategische Rolle nachhaltig zu verankern.
Die meisten HR-Entscheiderinnen und Entscheider kennen das Dilemma: Zwischen Recruiting, Vertragsadministration, Payroll, Reporting und unzähligen operativen Anfragen bleibt kaum Zeit für das, was eigentlich den Unterschied macht – die strategische Weiterentwicklung der Personalarbeit.
In der Praxis lassen sich die Aufgaben von HR grob in zwei Kategorien einteilen:
Beide sind wichtig. Doch während „Run HR“ zwingend notwendig ist, um das Unternehmen im Alltag zu unterstützen, ist „Change HR“ entscheidend für die Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation und die interne Wahrnehmung des HR-Bereichs.
Das Problem: In den meisten Unternehmen dominiert „Run HR“ – und blockiert damit die Entwicklung von HR zur strategischen Einheit.
„Run HR“ umfasst alle operativen Prozesse und Verwaltungsaufgaben, die tagtäglich erledigt werden müssen, wie zum Beispiel:
Diese Aufgaben sind unverzichtbar – aber sie produzieren wenig strategischen Mehrwert. Und sie binden enorme Ressourcen.
„Change HR“ meint dagegen die Projekte und Initiativen, die HR dabei helfen, die Organisation langfristig zu gestalten, zum Beispiel:
Das sind die Themen, mit denen HR eigene Wertschöpfung erzeugt, anstatt sie nur zu verwalten. Doch genau hier fehlt es häufig an Zeit, Fokus – und insbesondere an Projektmanagement-Kapazitäten, um diese Themen strukturiert und wirksam voranzutreiben.
Viele HR-Teams arbeiten permanent am Limit. Das Tagesgeschäft ist geprägt von manuellen Prozessen, Excel-Listen und E-Mail-Fluten. Fehlende Automatisierung zwingt dazu, Routineaufgaben immer wieder neu „per Hand“ zu erledigen. So bleibt kaum Raum für strategische Arbeit.
➡ Ursache: Mangelnde Digitalisierung, fehlende Tools, keine Priorisierung strategischer Themen.
„Change HR“ erfordert professionelle Projektsteuerung – Ressourcen, Methodenkompetenz und Verantwortlichkeiten. Doch in vielen HR-Organisationen gibt es keine eigenen Projektmanager:innen, weil fast alle Mitarbeitenden im Tagesgeschäft gebunden sind.
Strategische Initiativen laufen dadurch nebenbei, unstrukturiert oder versanden im Alltagsstress. Hierdurch verfestigt sich einmal mehr der Eindruck, dass HR-Bereiche nicht fähig sind, Projekte umzusetzen.
➡ Ursache: Keine klare Trennung zwischen „Run“ und „Change“-Ressourcen.
Viele HR-Bereiche sehen sich selbst noch als interner Dienstleister, nicht als strategischer Partner. Wer HR lediglich als Support-Funktion versteht, wird im Unternehmen auch so wahrgenommen – als „Ausführender“, nicht als „Gestalter“.
Damit fehlt das Selbstverständnis und die Kommunikation, um auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung und den anderen Fachbereichen zu agieren.
➡ Ursache: Fehlende HR-Vision und mangelnde Verankerung im Business-Kontext.
Auch gute HR-Arbeit bleibt oft unsichtbar, wenn sie nicht mit den richtigen Kennzahlen und Erfolgsindikatoren hinterlegt wird. Während andere Funktionen mit Umsatz, Margen oder Produktivität argumentieren, spricht HR über “weiche Faktoren”, wie Zufriedenheit und Engagement – wichtige, aber schwer messbare Größen.
➡ Ursache: Fehlende Datenbasis und KPI-Systeme, um den Beitrag von HR zum Unternehmenserfolg zu belegen.
Strategische HR-Arbeit braucht Rückendeckung. Wenn die Geschäftsführung HR primär als Kostenstelle betrachtet, bleibt der Fokus auf Effizienz, nicht auf Wertbeitrag.
Ohne klaren Auftrag, strategisch zu agieren, wird HR nie den Schritt aus der operativen Rolle schaffen.
➡ Ursache: Fehlendes Mandat und fehlende Erwartungshaltung von oben.
Der Schlüssel liegt in einem bewussten Repositionierungsprozess, der HR befähigt, beide Ebenen klar zu trennen – und gezielt strategische Kapazitäten aufzubauen:
„Run HR“ hält das Unternehmen am Laufen – aber „Change HR“ macht es zukunftsfähig. Wer als HR-Bereich dauerhaft im operativen Tagesgeschäft feststeckt, hat keine Chance, die eigene Rolle im Unternehmen strategisch zu verändern.
Der Wandel gelingt erst, wenn HR bewusst Ressourcen freimacht oder einfordert, um Prozesse zu digitalisieren und die eigene Rolle aktiv neu zu definieren – vom Verwalter zum Gestalter, vom Dienstleister zum Business Partner.
